Wykorzystaj jedną z 8 strategii wprowadzania zmian w organizacji. Sprawdź czym różnią się od siebie te podejścia i na co zwrócić uwagę.

Niezależnie od tego czy zrobisz to świadomie, żeby wdrożyć zmiany w organizacji musisz przejść przez pewne fazy i rozpocząć działania informacyjne i wdrożeniowe w pewnym miejscu w organizacji. Strategia zarządzania zmianą może pomóc, poznaj 8 sprawdzonych sposobów.

Więcej o modelach i kompleksowym podejściu do  zarządzania zmianą dowiesz się z artykułu:
Zarządzenie zmianą – zacznij od tego. Najważniejsze modele i narzędzia z przykładami.

Lider i centralne sterowanie zmianą –  Forced March

Są takie sytuacje, w których nie ma czasu na szerokie dysku

towanie i „przygotowywanie gruntu” dla zmiany wśród personelu. Wtedy potrzebne są stanowcze decyzje oraz charyzmatyczny lider, który poradzi sobie z oporem i przyjmie odpowiedzialność za decyzje.

Tak jak podcz

as sytuacji kryzysowych czy w wojsku osoba decyzyjna planuje i nadzoruje cały proces wprowadzania zmian. Wydaje polecenia i oc

zekuje ich realizacji, niezależnie od sytuacji.

Ta strategia zmiany wymaga ogromnego poświęcenia, uwagi oraz charyzmy od osoby decyzyjnej. Powinno stosować się to podejście jednie w sytuacjach nadzwyczajnych, tymczasowych, wymagających szybkich decyzji i rezultatów.

Po zakończeniu stanu nadzwyczajnego prawdopodobnie potrzebne będzie wsparcie komunikacyjne i elementy miękkie, które ugruntują zmianę.

Zacznij zmianę od góry Top-down vision.

Prezes zarządu lub Zarząd, który przygotowuje zmianę przekazuje kaskadowo wizję zmiany. Dyrektorzy pionów odpowiadają za część wdrożenia zmiany znając cele opracowują swoją część i przekazują dalej wytyczne.

Wykorzystując ten rodzaj strategii warto wziąć pod uwagę ustawienie częstych „check pointów” oraz ograniczenia kompetencyjne na każdym z poziomów organizacji. Bez tego możemy osiągnąć podobny efekt jak w grze „głuchy telefon”.

Z założenia osoby odpowiedzialne powinny wyznaczać oczekiwane efekty, a podwładni sposoby ich realizacji. Później powinna następować realizacji i wzajemna w miarę częsta komunikacja.

Jeśli chcesz dowiedzieć więcej na temat wdrażania strategii według tego modelu, problemach jakie możesz napotkać oraz sprawdzić na co zwrócić większą uwagę polecam Ci metodę OKR oraz książki:

Zacznij zmianę od środka – Middle-out

Strategia rozpoczynania wdrażania zmian od środka i rezonowania tych zmian w dół oraz w górę struktury firmy. W wielu firmach menedżerowie średniego szczebla, mają wysokie kompetencje, dynamikę i siłę oddziaływania na zespoły. Dodatkowo są najbliższej realnej działalności firmy – lepiej znają problemy szeregowych pracowników, nastrój jaki panuje w firmie oraz potrzeby Klientów.

W wielu przypadkach menedżerowie średniego szczebla będą też bardziej wiarygodni w komunikowaniu i wprowadzaniu zmian.
Wszystko oczywiście będzie zależało od wielu czynników np. od Twojej struktury organizacyjnej i kultury organizacyjnej. Jeśli w Twojej firmie jest np. kilku Dyrektorów pod, których podlega kilkunastu kierowników z różnych działów to może być dobry punk zaczepienia do wykorzystania tej strategii.

Zacznij zmianę od tych, którzy mają wpływ – Power-out

Jeśli w Twojej organizacji menedżerowie średniego szczebla nie mają wystarczającej siły przebicia, kompetencji lub po prostu jest ich za mało żeby planować i koordynować wprowadzanie zmian, możesz wykorzystać strategię „Power-out”.

W skrócie to podejście polega na znalezieniu osób, które posiadają środki lub wystarczającą siłę oddziaływania w organizacji do przeprowadzenia zmian. Nie zawsze musi być to bezpośrednio związane ze strukturą organizacyjną. Złożenie zespołu z takich osób, odpowiedni dobranych również pod innymi względami może być dla Ciebie najlepszym rozwiązaniem.

Zacznij zmianę  od dołu – Bottom-up

Możesz też wykorzystać strategię Bottom-up, w której wdrażanie zmian zaczniesz od pracowników z dołu struktury organizacyjnej. To przydane podejście w kilku przypadkach m.in. w takim, w którym zarząd poprzez poprzednie decyzje stracił wiarygodność lub zmiany dotyczą głównie pracowników z dolnej części organizacji (bo np. tam pojawiają się najbardziej bolesne problemy).

W tym podejściu budujesz zaangażowanie oraz akceptację zmian i powoli przesuwasz się w górę struktury organizacyjnej. Oczywiście nie obejdzie się bez wsparcia i prawdziwego zaangażowania kierownictwa.

Zacznij zmianę od Klientów – Customer-in

Wprowadzanie zmian możesz, a w wielu przypadkach powinieneś rozpocząć od wysłuchania potrzeb Twoich Klientów – Custoer-in. Jeśli celem zmian jest zwiększenie Twojej konkurencyjności na rynku, poprawa obsługi Klienta, zaprojektowanie produktu lub usługi na nowym, lepszym poziomie itp.

Jednym z pierwszych etapów jest wsłuchanie się w głos swoich Klientów. Zbadanie ich potrzeb, problemów, obaw i zastrzeżeń. To podejście wymaga od zespołu i firmy pewnej otwartości oraz świadomości, że nasze produkty nie są perfekcyjne. Wbrew pozorom taka pokora wymaga od wielu firm sporego wysiłku, mimo tego, że jest on opłacalny.

Swoich Klientów możesz zbadać na szereg różnych sposobów od prostych ankiet, poprzez wywiady, badania etnograficzne, aż do angażowania ich projektowanie Twoich usług lub produktów (design thinking). Następnie możesz przejść do serii eksperymentów.

Metodologia Growth Hacking ‘owa podpowiada nam że możemy eksperymentować na 3 poziomach:

• Business Model Market Fit – czyli zmiany i dopasowanie do potrzeb rynku na poziomie modelu biznesowego.
• Product Market Fit – czyli zmiany i dopasowywanie produktu lub usługi do segmentów rynkowych. Modyfikacja produktu lub usługi.
• Comunication Market Fit – czyli zmiany i dopasowywanie komunikacji produktu lub usługi.

Zacznij zmianę od rozpalenia w ludziach wiary – Lighting fires

Czasami ze względu na sytuację lub zasoby nie mamy możliwości wpływu i wykorzystania żadnej z powyższych strategii wdrażania zmian. Pozostanie nam wtedy startegia- Lighting fires – czyli komunikowanie potrzeby wprowadzenia zmiany oraz ogólnej wizji. Następnie obserwujemy, kto może stać się zwolennikiem i orędownikiem nowej wizji.

Może to być powolny i mozolny proces bez gwarancji sukcesu na końcu. Co jednak zaskakujące to bardzo powszechna strategia w wielu firmach z rozmytym podziałem obowiązków i nie-jednogłośnym kierownictwem, gdzie różne wizje i podejścia ścierają się ze sobą, a większa część pracy zarządu polega na budowaniu koalicji. W ekstremalnej wersji takie podejście „ścierania się” wizji może trwać wiele lat.

Walka o wpływy w firmie

Wbrew pozorom taka kultura organizacyjna nie występuje tylko na poziomie korporacyjnym. Kiedyś pracowałem w średniej wielkości firmy, w której „wybuchła” wewnętrzna wojna na szczeblu zarządczym. W ogromnym skrócie firmę założyło dwóch wspólników, którzy przez lata wprowadzili do niej całe rodziny oraz kuzynostwo. Przez lata trwał w niej względny spokój. Niestety pewnego razu wspólnicy pokłócili się o podział wpływów.

Nastąpiła długotrwała i bratobójcza wojna między rodzinami. Niemal jak w „Grze o Tron”. Cierpiała efektywność spółki, pracownicy każdego szczebla oraz Klienci.

Stwórz przestrzeń, która wpływa na zmianę – Stealth

Najbardziej subtelna strategia wprowadzania zmian – Stealth. Rzadko wykorzystywana na szeroką skalę jako samodzielne podejście. Podejście to polega na tym, że nie komunikujemy wizji zmiany, a projektujemy otroczenie i zasady, tak żeby zmiany zachodziły samoczynnie i w odpowiednim kierunku.

Ferdynand II Wielki i kartofle

Przykładem wykorzystania tej strategii niech będzie anegdota o Ferdynandzie II Wielkim, który w 1756 roku, w odpowiedzi na szerzący się głód w królestwie wydał edykt, nakazujący obsiać pola ziemniakami.

Niestety jego decyzja nie spotkała się z akceptacją chłopów. Wśród ludu powstały teorie, że ziemniaki są trujące i chodzi o to żeby wszystkich wytruć. Podobno chłopi bali się karmić ziemniakami nawet swoje zwierzęta.

Jakakolwiek próba nacisku nie miałaby tu sensu. Król wydał więc kolejny edykt, w którym wydał rozkaz zakazujący wykorzystywania ziemniaków przez chłopów. Wskazał on ziemniaki, jako iście królewskie warzywo i nawet momentami kazał żołnierzom pilnować pół.
W bardzo krótkim czasie lud zmienił zdanie co do jedzenia kartofli. W końcu to królewskie warzywo.

Jaką strategię zarządzania zmianą wybrać ?

Lista 8 strategii zarządzania zmianą w oryginale została zaprojektowana przez Davida Strakera. Z mojego punktu widzenia jest to spore uproszczenia, pozwala jednak prześledzić nasze dotychczasowe działania i plany z wdrożeniem zmian w organizacji.

To jaką strategię przyjmiesz podczas wdrażania zmian będzie z pewnością zależało od kilku kluczowych czynników.

• Zakres zmiany
• Rodzaj zmiany
• Styl zarządzania i kultura w organizacji
• Twoje pozycja
• Zasoby

Każda zmiana jest inna i warto wiedzieć, jakie masz możliwości. Niezależnie od tego czy zrobisz to świadomie, wdrażanie zmian musi gdzieś się rozpocząć i przechodzić przez pewne fazy. Według większość powinno się też kiedyś kończyć. Jeśli chcesz zwiększyć swoje szansę na zarządzanie zmianą i wdrożenie jej z sukcesem w Twojej firmie, prześledź swoje możliwości i dopasuj strategię do swoich potrzeb. Powodzenia!