© 2023 All rights reserved
Made with 
by BEMIND
Menu
Czy firmy mogą się rozwijać, jeśli ich liderzy nie opanują kompetencji zarządzania zmianą? Czy myślenie ad-hoc i ciągła zmiana reguł panujących w organizacji pomaga czy przeszkadza w prowadzeniu biznesu? Jak przenieść gładkie teorie o zarządzaniu zmianą na realia codziennej pracy?
Na te i inne pytania postaram się odpowiedzieć w artykule, którego celem jest wprowadzenie w obszar zarządzania zmianą w firmie, przyjrzenie się popularnym teoriom i modelom zarządzania zmianą oraz możliwości ich wykorzystania w realnym życiu.
<
Bez przedłużania i zbędnych frazesów przede wszystkim ze względów finansowych. Następnie ze względu na morale i motywację pracowników, a po trzecie ze względu na ryzyko organizacji.
Zmiany tak w życiu, jak i w firmie wprowadzamy, bo chcemy coś osiągnąć – poprawić wydajność, zwiększyć sprzedaż, wejść na nowe rynki itp. Jednym słowem oczekujemy poprawy naszych warunków.
Wprowadzanie elementów zarządzania zmianą w projektach i działaniach firmy pomaga obniżyć poziom stresu i oporu wśród pracowników. Nie trzeba studiować setki podręczników i brać udziału w specjalistycznych szkoleniach zarządzania zmianą, żeby wiedzieć, że zmiany wywołują opór, który przekłada się na morale wśród pracowników i wydajność.
Jeśli więc zależy nam na tym, aby cały proces przebiegał efektywnie i chcemy zwiększyć nasze szanse na sukces warto wziąć pod uwagę elementy zarządzania zmianą lub w przypadku bardziej skomplikowanych zmian – zewnętrznego konsultanta, który wspomoże nas w wprowadzeniu zaplanowanych zmian w życie.
VUCA to akronim pochodzący od 4 słów (po przetłumaczeniu: zmienność, niepewność, złożoność, niejednoznaczność) za pomocą, których według modelu możemy lepiej opisać rzeczywistość wokół nas.
Teoria powstała w 1987, jej autorami są Warren Bennis i Burt Nanus. W pierwotnej wersji model VUCA miał pomóc opisać rzeczywistość po zakończeniu zimnej wojny. Od tamtej pory przyjął się jednak w kręgach biznesowych związanych z projektowaniem strategii i m.in. zarządzaniu zmianą. Z perspektywy XXI wieku i kontekstu w jakim żyjemy, teoria VUCA wydaje się nawet bardziej aktualna teraz niż w latach 80 poprzedniego stulecia.
W biznesie i zarządzaniu koncepcja VUCA przydaje się do tego, aby uświadomić managerom obszary wyzwań przed jakimi stają oni sami i biznes, który prowadzą.
W praktyce dyskusja podczas warsztatu szkoleniowego z wykorzystaniem VUCA pomaga managerom uwolnić się od często zbyt uproszczonego myślenia na temat firmy, biznesu i zmian.
Volatility – czyli zmienność
Zmiany na rynkach następują coraz szybciej. W wielu branżach ciężko wskazać trendy rozwoju i wypracować sposoby postępowania. Kiedyś od zaplanowania do wypuszczenia nowego produktu firmy miały sporo czasu na przygotowania i realizację. Teraz cykle produkcji i innowacji znacząco się skróciły. Spójrz np. na cykl modowy – kiedyś 2 do 4 sezonów modowych. Teraz nawet kilkadziesiąt zmian kolekcji w roku.
Uncertainty – czyli niepewność
Większa zmienność coraz rzadziej pozwala nam na podejmowanie decyzji z dużą pewnością. Mimo rozwoju technologii i pracy na coraz większej ilości danych ciężej podejmuje nam się decyzje i mamy coraz mniejszą pewność gdzie dana decyzja nas zaprowadzi. Coraz więcej przedsiębiorców z MŚP nie widzi np. sensu projektowania 5 letnich planów strategicznych, w wielu branżach myślenie w perspektywie 2 lat staje się sporym wyzwaniem.
Complexity – czyli złożoność
Z punktu widzenia biznesu, rynki coraz bardziej się. Prędkość, z jaką powstają nowe technologie i innowacje zmieniające status quo mogą przyprawić o zawrót głowy. Na domiar złego coraz bardziej złożone stają się same organizacje, system prawny i wszelkie dodatkowe uwarunkowania.
Za przykład niech posłuży nam rynek mediów i marketingu. Kiedyś żeby zaplanować kampanię ogólnopolską wystarczyło, że mieliśmy odpowiedni budżet, telefon i czasami faks. Kampania reklamowa ruszała w kilku stacjach TV (więcej nie było), kilku stacjach radiowych oraz kilku tytułach prasowych. Bez wchodzenia w szczegóły wszyscy wiemy, że teraz sprawa jest trochę bardziej skomplikowana.
Ambiguity – czyli niejednoznaczność
Dodatkowym wyzwaniem jest niejednoznaczność sytuacji na rynku. Często to, co odczytujemy jako szansa może przerodzić się w spore zagrożenie i odwrotnie. Przez nagromadzenie komunikatów i coraz mniejszych segmentów rynkowych ciężej nam opierać się na danych historycznych i wypracowanych rozwiązaniach. To oznacza z reguły konieczność eksperymentowania na nieznanym terenie i stałego dopasowywania się do potrzeb rynku.
Nasza rzeczywistość przyśpiesza i staje się coraz bardziej skomplikowana. Niezależnie od tego, w jakiej branży pracujesz głębokie zmiany już Cię dotknęły lub nastąpi to w ciągu kilku najbliższych lat.
Jeśli nie weźmiemy pod uwagę tego co dzieje się w firmie i pominiemy potrzeby zmian wynikające ze zmian personalnych, rozwoju/stagnacji lub doskonalenia to i tak zostanie nam sporo obszarów, które nieustannie wywołują na nas wpływ i wymagają wprowadzania zmian.
Wpływ na firmę ma cały świat zewnętrzny
a) ten dalszy jak: polityka globalna, ekonomia, zmiany w prawie, rozwój technologii, zmiany socjalne i kulturowe itp.
b) ten bliższy jak: konkurencja, zmiany na rynkach, na których pracujesz, ale również tych powiązanych z Twoją działalnością, dostawcy, potrzeby i preferencje Klientów itp.
Na potrzebę zarządzania zmianą możesz spojrzeć przynajmniej z trzech perspektyw.
To widok przeznaczony z reguły dla dużych firm, w których zmiany następują wolniej. To spojrzenie strategiczne, z dużej odległości. Próba przewidzenia trendów i dostosowania się do nich. Globalne zmiany, łączenie się i poszukiwanie strategicznego partnerstwa.
Przykłady:
To widok dla mniejszych firm i kadry kierowniczej. Właściciele firm, managerowie i koordynatorzy projektów nie potrzebują z reguły bardzo sformalizowanych narzędzi projektowania i wrażania zmian. Jednak znajomość potrzeby wdrażania zmian oraz zwinnych frameworków, psychologicznych aspektów wdrażania zmian, typowych etapów i reakcji na zmianę oraz umiejętność zwinnego zarządzania i przewodzenia zmianie pomaga w:
To trzeci punkt widzenia, który warto wziąć pod uwagę podczas ustalania potrzeby zmian i projektowania zmiany. Samo spojrzenie na planowane zmiany z tej perspektywy daje sporo do myślenia
i pomaga przygotować się na ewentualne komplikacje. W mniejszych firmach często potrzeba zmian wychodzi właśnie ze strony pracowników – którzy często może nie komunikują oczekiwań we właściwym kierunku, ale warto wziąć ten głos pod uwagę i traktować jako barometr czy firma dobrze funkcjonuje.
Przykłady:
Oczywiście im większa organizacja tym proces zmian będzie przebiegał wolniej, a proces planowania i wdrażania będzie bardziej sformalizowany i skomplikowany. Stąd też spora część przykładów i literatury branżowej odnośni się do zarządzania zmianą w korporacjach i dużych organizacjach.
Nie znaczy to jednak, że zarządzanie zmianą nie dotyczy mniejszych firm. Moim zdaniem temat ten jest tam równie ważny, jeśli nie ważniejszy niż w świecie korporacyjnym.
Wydaje się, że mniejsze organizacje, ocierają się o głębokie zmiany (które mogą naruszyć ich stabilności) nawet częściej. Małe i Średnie Przedsiębiorstwa stają przed innymi wyzwaniami i potrzebują dopasowanych do ich potrzeb modeli i narzędzi zarządzania zmianą – z reguły z mniejszą ilością formalności i dokumentacji, a większą elastyczności i zrozumienia ich ograniczeń (zasoby i finanse).
Dla porównania niektóre plany zmian w małych firmach mogą zmieścić się na jednej kartce z flipchartu
(i wcale nie będzie to oznaczało, że ta zmiana będzie łatwa i szybka).
Przykład:
Jeśli z małej – kilkunastoosobowej firmy – odejdzie doświadczony manager, który wiedział dużo o rynku i firmie, a na dodatek cenił go zespół, to będzie to głęboka zmiana, z którą firma (właściciel, zarząd) mogą nie poradzić sobie szybko i łatwo.
Pierwsza myśl, to rekrutacja innego doświadczonego managera. To jednak nie koniec. Z dużym prawdopodobieństwem zmiana (tj. odejście managera) wpłynęło na strukturę:
– stan zespołu, którym zarządzał manager
– zmiana poziomu wiedzy i doświadczenia w firmie itp.
Co więcej zatrudnienie nowego managera, może wiązać się z oporem pracowników. Jego styl zarządzania może być niedopasowany do firmy, może mieć luki kompetencji i wiedzy w stosunku do poprzednika itp.
Kiedy zarządzanie zmianą może przydać się w MŚP. Kilka przykładów:
Zarządzanie zmianą to dziedzina interdyscyplinarna. W praktyce oznacza, to że jeśli chcesz dokonać w firmie dużych i głębokich zmian to wykonanie tego samodzielnie jest niemożliwe. Potrzebujesz ekspertów z różnymi kompetencjami np.
Zarządzanie zmianą opiera się o ludzi. Nie możesz mówić o sukcesie wdrożenia np. nowego systemu CRM, ERP, ISO jeśli ludzie nie będą korzystać z tych narzędzi efektywnie. Często na efekty wprowadzonych zmian musimy poczekać, a w dodatku ich skutki uboczne możemy zaobserwować w miejscach, w których się nie spodziewaliśmy.
Przykład:
Współpracowałem z firmą, w której Zarząd zatrudnił na kontrakt profesjonalnego (i drogiego) konsultanta, eksperta od finansów w celu unowocześnienia procesów księgowych. Ekspert wykonał zadanie: zaprojektował nowe procesy, wdrożył nowe oprogramowanie itp.
Z efektów jego pracy firma korzystała przez kwartał i nie obyło się bez „trudnych sytuacji” na linie Zarząd – Dział Księgowy. Później małymi i większymi krokami zespół wrócił do „starych i sprawdzonych rozwiązań”. Zastanów się czy w Twoim otoczeniu nie zdarzają się podobne przypadki.
Model Lewina, to jeden z najprostszych frameworków, którego możemy użyć w tracie planowania i wdrażania raczej mniejszych zmian. Jest to już stosunkowo stare podejście. Kurt Lewin wspomina o nim w roku 1950. Jednak, jeśli myślisz o małych i nieskomplikowanych zmianach, to podejście może pomóc Ci lepiej zaplanować cały proces. Model Kurta Lewina składa się z 3 etapow:
Etap pierwszy: Rozmrażanie
Naszym celem w tym etapie jest zbudowanie chęci i niezbędności zmiany w zespole. Wymuszanie nagłej zmiany wywołuje naturalny opór dlatego przygotowujesz pracowników na nowe procesy i elementy pracy. To etap, w którym podkopujemy obecny sposób funkcjonowania i myślenia. Podważamy obecny sposób działania, pokazujemy jego braki, błędy i uciążliwości działania. Zachęcamy zespół do zgłaszania swoich problemów i opinii. Zebranie tych informacji z jednej strony umocni zgłaszających w tym, że decyzja o zmianie jest niezbędna.
Z drugiej będzie świetnym uzupełnieniem dla nas o problemy, których mogliśmy nie wziąć pod uwagę, a są ważne dla zespołu.
To jednak też faza, która może w pracownikach wywoływać niepokój ze względu na utratę stabilności i status quo. Powinniśmy o tym pamiętać i stale sugerować korzyści ze zmiany.
Etap drugi: Zmiana
Według teorii, jeśli dobrze przygotowaliśmy pierwszy etap większość pracowników powinna być gotowa na zmianę.
Teraz czas na wdrożenie potrzebnych zmian. Niezbędne jest jednak przeszkolenie i edukacja zespołu. Jeśli wdrażasz nową technologię – przygotuj pakiet warsztatów edukacyjnych. Jeśli masz nową politykę marketingową – wskaż pracownikom, gdzie jej szukać i wyznacz termin, po którym będziesz sprawdzał zrozumienie i wykonanie itp.
Upewnij się, że każdy pracownik ma przydzieloną osobę, z którą może omówić ewentualne problemy lub wątpliwości związane z wprowadzonymi zmianami. Ważne, żeby ta osoba (mentor) była dobrze przygotowana pod względem technicznym (znała proces, technologię), ale również posiadał niezbędne umiejętności komunikacyjne i postawę.
Właściwe osoby, które pomagają w wdrożeniu zmiany będą bardzo ważnym elementem etapu wdrażania zmian ponieważ często ich zadaniem będzie po prostu upewnienie pracowników, że właściwie rozumieją nowe procedury/zmiany, ale również będą buforem, zbierającym informacje zwrotne od pracowników. Informacje zwrotne pozwolą Ci upewnić się, że zmiany idą zgodnie z planem lub dokonać niezbędnych korekt.
Etap trzeci: Zamrażanie
Po wdrożeniu zmian, zmierzeniu wskaźników, naniesieniu niezbędnych poprawek na podstawie informacji zwrotnych czas na zamrożenie zmiany i ustalenie jej naszym nowym „żelaznym standardem”.
To etap, w którym większość przyzwyczaiła się do wprowadzonych zmian. Błędy i uchybienia w nowych procedurach i procesach zdarzają się znacznie rzadziej.
Przygotuj się do odpowiedniego poinformowania o nowym poziomie oczekiwanych standardów. Odśwież wszystkie udokumentowane procesy. Ustal regularne przeglądy. Wprowadź teżcykliczne informacje zwrotne dla zespołów i pracowników.
Jeśli wziąłeś pod uwagę informacje zwrotne z poprzedniego etapu będzie Ci znacznie łatwiej. Zmiany, które wdrożyłeś powinny stać się nawykiem. Nie ma tu złotej recepty, ale jeśli stworzysz mechanizmy wzmacniające nowe porządki po jakimś czasie nowy sposób funkcjonowania stanie się faktem.
Model 7S to koncepcja zaprojektowana przez konsultanów McKinsey’a Toma Petersa i Roberta Watermana w późnych latach 1970r. Model 7S opisuje siedem obszarów niezbędnych do analizy wewnętrznego potencjału.
W ramach koncepcji zmiana w jednym obszarze pociąga za sobą zmiany w pozostałych elementach modelu. Dzięki takiej wizualizacji możemy lepiej przewidzieć skutki naszych działań oraz przygotować się do wprowadzania zmian.
Żeby firma funkcjonowała dobrze wszystkie 7 komponentów Modelu 7S powinny ze sobą współgrać. Niestety często już na etapie wstępnej analizy stanu obecnego znajdziesz sporo elementów, które nie będą ze sobą kompatybilne. Najprostszy i niestety bardzo powszechny przykład: sformalizowany system zarządzania (np. ISO 9001), który nie współgra z strategią firmy oraz nie wspiera codziennej pracy.
Strategia ( strategy) – czyli strategia firmy (nawet jeśli nie została sformalizowana czyli w jakikolwiek sposób spisana – brak strategii, to też strategia J), która obejmuje m.in.: plany oraz działania organizacji, jej prognozy zmian zachodzących w otoczeniu, analizy konkurencji, wartości oferty itp. Współcześnie dodalibyśmy do tego elementu model biznesowy (zaprojektowany np. za pomocą Busieness Model Canvas)
System (systems) – czyli modele za pomocą, których zaprojektowano firmę do sprawnego działania. Na przykład systemy zarządzania ISO 9001, schematy organizacyjne itp.
Procedury – czyli wszystkie procedury działania, listy kontrolne, sposoby realizacji działań w firmie.
Wspólne wartości – podstawowe wartości, które dzielą pracownicy organizacji, wokół których rozwijana jest koncepcja biznesowa oraz filozofia działania firmy.
Styl ( style) – czyli jeden z elementów kultury organizacyjnej. Sposoby kierowania pracownikami, komunikowania się, poziomy rywalizacji, współpracy i zaufania.
Ludzie (Staff) – liczba pracowników, zasady wprowadzania nowych pracowników, modele wspierania ścieżek kariery.
Kompetencje (Skills) – czyli poziomy kwalifikacji i umiejętności całej organizacji oraz poszczególnych pracowników w zakresie realizacji zadań.
John Kotter i jego model 8 kroków zmiany w firmie to jedna z najpopularniejszych teorii, powtarzana niemal na każdym szkoleniu. Jaj popularność możemy przypisać tak jak w modelu Lewina prostocie koncepcji oraz niezwykłej formie podania, którą zastosował Kotter.
W książce „Gry góra lodowa topnieje. Wprowadzanie zmian w każdych okolicznościach” John Kotter wraz ze współautorami opisuję historię pingwinów, których góra topnieje i zmusza do zmiany sposobu życia.
W ramach tej stosunkowo krótkiej książkowej anegdotki mamy możliwość poznać model 8 kroków wprowadzania zmian w organizacji oraz problemy jakie mogą nas spotkać na etapie wprowadzania zmian.
Przygotuj teren:
Krok 1: Uświadomienie pilności wprowadzania zmian
Pomóż innym w firmie dostrzec potrzebę zmian i konieczność natychmiastowego działania.
Krok 2: Stworzenie zespołu kierującego
Upewnij się, że masz wystarczająco silną grupę, która może pokierować procesem wprowadzania zmian. Jak podaje Kotter w książce „Gdy góra lodowo topnieje” chodzi o grupę składającą się z ludzi:
– obdarzonych zdolnościami przywódczymi,
– wiarygodnych,
– cieszących się autorytetem,
– dysponujących zdolnościami analitycznymi,
– rozumiejących, że problem jest pilny
Zdecyduj, co robić:
Krok 3: Opracuj wizję i strategię zmian
Wyjaśnij na czym będzie polegała różnica pomiędzy przyszłością, a przeszłością i w jaki sposób można urzeczywistnić wizję przyszłości.
Zapoczątkuj działania:
Krok 4: Przekaż wizję opracowaną w punkcie 3 i zdobądź poparcie
Upewnij się, że jak najwięcej osób rozumie i akceptuje wizję oraz strategię.
Krok 5.Zmobilizuj do działania
Usuń jak najwięcej barier, aby Ci którzy chcą się zaangażować mogli to zrobić.
Nadaj niezbędne uprawnienia.
Krok 6. Osiągaj szybkie sukcesy
Jak najszybciej osiągnij widoczny i jednoznaczny sukces. Coś co będzie fundamentem do dalszego budowania zmiany.
Krok 7. Nie spoczywaj na laurach
Po pierwszych sukcesach nakłaniaj do dalszych, jeszcze efektywniejszych działań. Nie ustawaj w inicjowaniu i koordynacji kolejnych zmian, aż wizja nie stanie się rzeczywistością.
Utrwal wyniki:
Krok 8. Stwórz nową kulturę
Wspiera i promuj nowe zachowania i upewnij się, że ludzie postępują w oczekiwany sposób, dopóki nowe metody postępowania nie zastąpią starych zwyczajów.
Model zmiany ADKAR zaprojektowany przez Jeffa Hiatta założyciela Prosci. Po raz pierwszy opublikowany w 1998r. w książce ”The Perfect Change”. Więcej znajdziecie w książce tego samego autora pt. ADKAR: A Model for Change in Business, Government and our Community
ADKAR jest częścią większej metodyki od Prosci do zarządzania zmianą, a nazwa to akronim 5 słów-etapów modelu:
Sprawdźmy jak możemy wykorzystać te bloki w trakcie planowania i realizacji zmiany.
Awareness – Świadomość – Powiedz ludziom, dlaczego zmiana jest potrzebna tu i teraz.
Żeby móc rozpocząć proces zmian pracownicy muszą być świadomi, że zmiana jest niezbędna. Nie wystarczy, że Zarząd wyda decyzję, że od jutra pracujemy w nowej rzeczywistości – najpierw trzeba przygotować grunt.
Zmiany, nawet te najbardziej niezbędne, jeśli nie zostaną zrozumiane przez zespół, będą budziły opór i niechęć.
Na tym etapie nie wystarczy tylko poinformować o potrzebie zmiany. Ważne, żeby osoby odpowiedzialne za wprowadzenie zmian wykazały się kreatywnością i wykorzystały dostępne środki, żeby poinformować i przekonać do zmiany.
To etap, w którym możemy pozwolić sobie na więcej niż zwykle dyskusji, zbierania wątpliwości, sprawdzania innych perspektyw, kumulacji pomysłów i wspólnego wypracowania wizji.
Desire – Chęć – Wzbudź u ludzi chęć wprowadzenia zmiany
Jeśli dobrze przeprowadzimy pierwszy krok związany ze świadomością, część personelu będzie przekonana o potrzebie zmiany. Powinniśmy dążyć do tego, żeby pracownicy zaczęli wspierać zmianę. W tym celu musimy wzbudzić pragnienie przez przedstawiania korzyści zmiany oraz wskazywanie na zagrożenia, które grożą, jeśli zmiany nie uda się wprowadzić.
Knowledge – Wiedza – Dostarcz ludziom wiedzy, jakiej wymaga zmiana
Na tym etapie ważne, żebyś dostarczył nowej wiedzy, która potrzebna jest do np. wykonywania nowych obowiązków, zachowywania się w nowy sposób itp. To dobry czas na przygotowanie harmonogramu zmiany, wprowadzenie planów i kolejnych działań.
Przygotuj niezbędny zestaw szkoleń dla pracowników. Przygotuj liderów w taki sposób, żeby na bieżąco mogli dostarczać nową wiedzę i umiejętności w swoich obszarach. Pamiętaj pracownicy muszą nauczyć się nowej rzeczywistości i zachowań.
Ability – Umiejętność – Upewnij się, że ludzie nabyli umiejętności, które są potrzebne w zmianie
Ważne żebyś wypracował model do oceny umiejętności, który pomoże Ci ocenić stopień wdrożenia zmiany. To też czas na eksperymenty i wprowadzenie elementów, których pracownicy nauczyli się na szkoleniach i warsztatach do codziennej pracy.
To czas niepewności, powinniśmy więc doceniać wszelkie starania i delikatnie korygować odstępstwa od normy.
Kierownicy, liderzy zespołów powinni być w tej fazie bardziej niż zwykle cierpliwi dla swoich zespołów oraz bardziej dostępni. To moment, kiedy pracownicy będę potrzebowali sporo wsparcia i korygowania zachowań i postaw.
Reinforcement – Wzmocnienie – Utrwalaj zmianę do skutku.
Zmiana zakończy się, jeśli ludzie będą działań w nowy sposób bez dodatkowej kontroli i z własnej woli i postawy.
Wprowadzone zmiany powinniśmy utrwalać i wzmacniać pozytywne postawy pracowników. W innym wypadku ludzie wrócą do utartych schematów
i poprzednich sposobów działania.
Specjalizujemy się w szkoleniach i konsultingu z zakresu marketingu, zarządzania zespołem oraz zarządzania zmianą
© 2023 All rights reserved
Made with by BEMIND